Bywają momenty, w których zespół mówi do lidera więcej, niż na co dzień ma odwagę powiedzieć. Czasem nie wprost, nie w formie rozmowy czy klasycznego feedbacku, częściej gestem, symbolem, półżartem. Tak właśnie było podczas naszego świątecznego spotkania firmowego, kończącego rok.
A to był naprawdę dobry rok, z solidnymi wynikami, indywidualnymi sukcesami i widocznym rozwojem wielu osób w ich rolach. Podczas spotkania był moment na podziękowania. Każda osoba otrzymała upominek i usłyszała szczere słowa uznania w odniesieniu do swoich najważniejszych osiągnięć. Włożony wysiłek został zauważony. Widać było dumę i wzruszenie na twarzach.
Wtedy przyszła kolej na mnie. Zespół wręczył mi prezent – t-shirt z napisem: „Good is not enough”. Gdy otwierałem paczkę, w powietrzu wyczuwałem lekkie napięcie. Po chwili rozładował je śmiech, pojawiły się dowcipne komentarze . Przekaz był jednak jasny. To był komunikat w formie żartu, który trafiał celnie: z jednej strony było to sygnał, że poprzeczka wciąż idzie w górę i presja nie maleje, z drugiej, wyraz ambicji i lojalności: „chcemy być najlepsi – z Tobą, nie pomimo Ciebie”. Było w tym też przypomnienie dla mnie, by częściej zauważać wysiłek i czasem nieco zwolnić, żeby nikogo nie zgubić w tym pędzie do przodu.
Ten gest był jednym z najcenniejszych feedbacków, jakie dostałem jako lider. Pokazał mi, że należy wymagać i wieszać poprzeczkę wysoko, ale równie ważne jest uznanie i docenienie tego, co już zostało osiągnięte. W końcu rozwój zespołu to nie tylko wspólna ambicja, to także odpowiedzialność lidera: za ludzi, ich wzrost i poczucie, że to, co robią, naprawdę ma znaczenie.
I właśnie ten balans między wymaganiem, a wspieraniem, między ambicją, a uznaniem, jest dziś jednym z kluczowych zadań menedżera.
Ten krótki artykuł jest o tym. O tym, dlaczego „good” nie wystarcza, bo rozwój, prawdziwa jakość i satysfakcja nie biorą się z byle czego. I o tym, dlaczego warto nie przestawać – nawet kiedy jest dobrze.
Dlaczego GOOD IS NOT ENOUGH
W świecie pracy coraz częściej powtarzamy, że trzeba „dbać o ludzi”, że są najważniejszym „dobrem” organizacji. Mówimy o równowadze między życiem zawodowym i prywatnym, empatii, tworzeniu bezpiecznego środowiska. I bardzo dobrze, że tak się dzieje. To ważna zmiana kultury pracy. Tym istotniejsza, że dzieje się w rzeczywistości, w której zespoły są coraz bardziej zróżnicowane, a systemy wartości i oczekiwania coraz mniej jednorodne.
Jednak w tej nowej wrażliwości coraz częściej gubimy coś kluczowego: odpowiedzialność menedżera za rozwój ludzi poprzez wymagania, konsekwencję i realne wyzwania. Rozwój, wbrew modnym hasłom, nie wynika z komfortu. Wynika z wysiłku, krytycznego spojrzenia i mierzenia się z trudnościami. I o tym trzeba dziś przypominać z całą mocą.
DOBRE INTENCJE, SŁABE EFEKTY
Coraz więcej menedżerów deklaruje, że „nie chcą dokładać ludziom stresu”. Nie stawiają więc trudnych zadań, nie wymagają, nie egzekwują jakości. Rezygnują z informacji zwrotnej, bo „to może kogoś urazić”. Czasem zwalniają tempo z obawy o wyniki ankiet satysfakcji (pisałem o tym więcej w artykule na LinkedIn: „Ankieta, która miała wspierać, zaczęła oceniać”) i potencjalne konsekwencje dla ich kariery. Jednak najczęściej robią tak z najlepszych intencji, chcą być wspierający i nie wypalać ludzi.
Efekt? Niestety zwykle jest odwrotny.
Z badań McKinsey & Company (2021) wynika, że główną przyczyną odchodzenia z pracy wśród specjalistów nie jest ani wynagrodzenie, ani przeciążenie, ale brak możliwości rozwoju i brak sensu w pracy. To znaczy: ludzie nie odchodzą, bo było trudno, czuli się przytłoczeni i pokonał ich stres. Odchodzą, bo było przeciętnie, nijako, bez celu. Nikt ich nie inspirował, czuli, że stoją w miejscu.
W świetnym artykule „The Real Secret to Employee Engagement” (HBR) autorzy wskazują, że największym predyktorem zaangażowania w pracy nie są ani benefity, ani komfort psychiczny, ale poczucie postępu i osiągania profesjonalizmu w tym, co robimy, nawet małymi krokami. A tego nie ma, jeśli nie ma wymagań.
PRZECIĘTNOŚĆ TO ZANIEDBANIE
Akceptowanie przeciętności to nie empatia. To zaniechanie.
Gdy menedżer/ka „dla świętego spokoju” nie reaguje na słabą prezentację, nie daje feedbacku, odpuszcza standardy – to nie chroni pracownika. On/a pozbawia go szansy na rozwój. To tak, jakby trener koszykówki mówił zawodnikowi: „nie musisz dziś trenować rzutu za 3 punkty i tak idzie Ci w miarę” lub jakby nauczycielka muzyki przestała poprawiać ucznia, bo „już jakoś gra”. W każdej innej dziedzinie wiemy, że rozwój wymaga korekty i wysiłku. Dlaczego w takim razie w pracy intelektualnej udajemy, że jest inaczej? Dlaczego zgadzamy się na przeciętność w naszych zespołach?
WYMAGANIA TO WYRAZ SZACUNKU
Paradoksalnie, wymagania, jeśli są mądre, uzasadnione i komunikowane z szacunkiem, są największym wyrazem troski i zaufania. Powiedzmy to wprost: nie stawiasz poprzeczki komuś, w kogo nie wierzysz. Dając ambitne zadania, odpowiedzialność, oczekując jakości, pokazujemy, że wierzymy w potencjał tej osoby, że widzimy w niej przyszłą liderkę, ekspertkę, osobę o rosnącej wartości. Dajemy impuls do rozwoju, a każdy, kto choć raz w życiu urósł dzięki wymagającemu szefowi, wie, jak wielką wartość ma taki impuls.
Warto tu przywołać klasyczne rozróżnienie z psychologii edukacyjnej: „warm demanders”. Nauczyciele (lub liderzy), którzy są jednocześnie wymagający i wspierający, okazują się najbardziej skuteczni w budowaniu sukcesu uczniów. Analogicznie jest w organizacjach. Lider, który łączy empatię z wymaganiem, buduje najtrwalsze relacje i najlepsze zespoły.
Akceptowanie przeciętności to nie empatia. To zaniechanie.
BRAK WYMAGAŃ TO RYZYKO WYPALENIA
Wbrew intuicji, to nie presja najbardziej wypala ludzi. Wypala brak sensu, stagnacja, poczucie, że nic się nie zmienia. W badaniu Gallupa (State of the Global Workplace 2023) tylko 23% pracowników deklaruje, że są „zaangażowani” w swoją pracę. Większość z pozostałych nie narzeka otwarcie, po prostu są obojętni. I to jest najbardziej niebezpieczne: kultura nijakości, braku celu, braku standardów.
Co jeszcze bardziej niepokojące: 59% z tej grupy mówi, że nie otrzymuje żadnego rozwojowego feedbacku od przełożonego. A przecież to właśnie feedback, wyzwania i zadania „na wyrost” są tym, co uruchamia w ludziach ambicję i rozwój.
KOGO CHCESZ WYCHOWAĆ?
Nie stawiając wymagań, wychowujesz ludzi do pracy, w której nie trzeba myśleć, nie trzeba się rozwijać, nie trzeba się starać. Dajesz komunikat: „Twoje aktualne kompetencje są wystarczające, nie potrzebujemy niczego więcej”.
To błędne nie tylko z perspektywy rozwoju ludzi, ale też interesu firmy. W końcu świat się zmienia, przyspiesza. Konkurencja rośnie. Automatyzacja postępuje. Tylko zespoły, które stale podnoszą poziom, mają realną przyszłość. Do tego potrzeba liderów, którzy będą jak dobrzy trenerzy: konsekwentni, wymagający, zdeterminowani, by zespół szedł do przodu.
JAK WYMAGAĆ MĄDRZE – BEZ PRESJI I STRACHU?
Nie chodzi o to, by wrócić do czasów korporacyjnych i „leadership by fear”. Chodzi o „leadership by care and challenge”. O mądre stawianie poprzeczki, z uważnością na ludzi, ale też z przekonaniem, że potencjał nie rozwinie się sam. Rozwój potrzebuje bodźca, a ambicja potrzebuje przestrzeni, w której można się sprawdzić i wznieść ponad to, co znane i wygodne. Dobry lider to nie ten, który tylko wspiera, ale ten, który potrafi także wymagać z jasną intencją.
Dlatego tak istotne jest, by liderzy mieli jasność, czym dziś jest odpowiedzialne przywództwo. Nie chodzi tylko o tworzenie wspierającego środowiska, ale również o rozwój wymagający jasnych standardów, odwagi w stawianiu wyzwań i konsekwencji.
Jak robić to dobrze i nie zatracić relacyjnej strony przywództwa? Poniżej kilka kluczowych zasad:
Tłumacz sens wymagań. Pokaż, dlaczego dane zadanie czy standard jest ważny, jakie ma znaczenie dla zespołu, organizacji i rozwoju tej osoby.
Dawaj wyzwania z asekuracją, jak w treningu sportowym: podnoś ciężar, ale zawsze z asekuracją. Pokaż, że jesteś, że pomożesz, że zależy Ci na sukcesie osoby, a nie tylko na wyniku.
Reaguj na brak jakości, ale nie oceniaj osoby. Mów: „Ten raport nie spełnia naszych standardów”, a nie: „Ty nie dajesz rady”.
Świętuj progres, nie tylko perfekcję. Doceniaj wysiłek, zaangażowanie, poprawę. Nie chodzi o idealność, ale o rozwój.
Zadbaj o rytm. Nie każdy tydzień ma być walką o życie. Wyzwania potrzebują też momentów na oddech. Ale oddech to przerwa – nie stały stan.
Tylko zespoły, które stale podnoszą poziom, mają realną przyszłość. Do tego potrzeba liderów, którzy będą jak dobrzy trenerzy: konsekwentni, wymagający, zdeterminowani, by zespół szedł do przodu.
FOOD IS NOT ENOUGH – DLA CIEBIE I DLA NICH
Nie zgadzaj się na przeciętność. Ani w swoim zespole, ani w sobie. Pamiętaj, że Twoja rola nie kończy się na byciu „dobrym szefem”. Twoja rola to pomóc ludziom stać się kimś więcej, niż sami dziś widzą.
Możesz ich chronić przed przeciążeniem, ale nie przed rozwojem. Możesz być empatyczna/y, ale nie pobłażliwa/y. W końcu prawdziwa troska nie polega na tym, by było im łatwo, tylko by było im coraz lepiej, z miesiąca na miesiąc, z projektu na projekt.
Nie odbieraj innym możliwości tylko dlatego, że boisz się konfliktu, trudnej rozmowy, ich chwilowego niezadowolenia lub że przestaniesz być lubiana/y. Ostatecznie, ludzie zapamiętają nie to, że było im z Tobą wygodnie. Zapamiętają to, że dzięki Tobie stali się lepsi.
I właśnie dlatego – Good is not enough.